预算调整内部控制案例范文


今天继续来谈企业内部控制的第五个重要的应用工具,预算控制,因为预算管理本身是一种非常啊,非常这个好的先进的管理手段,当我们站在内控角度来看预算,其实预算本身也是一种非常棒的控制手段啊,它能够确保这个公司按照我们既定的目标前进,同时在做的过程当中呢,啊,通过预算啊,预算本身既是控制又是激励啊,能够保障这件事情呢啊,沿着既定的轨道,并且呢能够高效率的运转啊,所以预算控制是非常重要的一种手段,那么预算控制呢,它其实是希望在企业里边能建立起一个全面预算的管理制度,这个全面预算的管理制度呢,那么里边有三个关键的问题,我想跟大家来聊一聊啊,当然预算是一件非常非常复杂的事情啊,我们可以把它讲出一个两天的课程,但我认为呢,在预算当中呢,这个有三个关键点最为重要。

预算调整内部控制案例范文

第一个关键点预算谁来制定?很多企业觉得,哎呀,预算算账,财务算个账就行了,预算绝不仅仅是算账,算账只是第一步,而且这个算账谁来算,是由财务部来算所有人的账,还是大家从上到下形成了一个体系,每一个部门都参与其中,我觉得这个特别特别重要,会影响到最终的结果。所以我们其实是希望呢啊,能够有一个部门来牵头啊,然后呢,老板一定要在后面做持续的推动预算这件事情才做的下去。牵头的人是谁呢?有两种可能,第一种可能我们会有专门的预算部门。
至于这个专门的预算部门,它是一个这个固定的部门还是一个啊这个临时的委员会,我觉得都行,看你的情况,大部分情况下会是一个临时的预算委员会,这个委员会里面呢,有做决定的人,有财务部门,有业务部门的代表,大家一起来做这个事情,共同参与,会做的比较到位。

第二种可能性呢,是由财务来牵头,财务来牵头当然也行,小公司可以由财务来牵头,但是一定要有老板在后面做持续的推动,而且预算呢,他一定不是说啊,老板和财务坐在办公室,这个密谋一个下午,我们自己定一个东西出来,你定的东西底下部门认不认可能不能做得到啊。所以说呢,预算一定是首先自下而上,然后再自上而下,什么意思?首先是由各个口,各个业务部门。那他自己根据自己这当年的情况,业务的情况,人员的情况,团队的情况来制定自己的目标,然后呢,从下往上先来汇总,汇总到上面之后呢,决策者再来根据汇总的这个数据来进行调整,调整沟通,再调整,再沟通,最后形成一个上下都比较认可的目标数据,再从上往下统一来推,这是我认为啊预算的一个正确的制定思路。

第二个其实很多人觉得预算啊,那我为什么不做预算,我做的不准呢?啊,那预算是不是一定要很准,我觉得这是一个误区,预算一定是不准的,如果预算是非常非常准的,说明它是假的。所以说呢,实务当中预算一定不会很准,不会特别准,但这不重要,重要的是第一预算制定的过程本身是对未来的一种设计,对未来风险的一种规避,本身是一种内控,那么第二,预算做出来之后,并不是死的固定不变的预算永远是一个动态的调整过程,至于这个动态调整是怎么个调整法,比如说是每个月微调,每个季度微调啊,还是我们做滚动计划,滚动计划每年来做调整,那这个要看各公司具体的情况,要看你的业务的特点和行业的特点来做决定。
总之,我们希望预算一定是动态的调整,这个动态的调整才能保证。我们的控制始终不是僵化的,而是鲜活的,而是能够保障经营有一定空间的。

第三个,我想谈一谈预算同财务审批与绩效考核的关系。财务审批其实他要依托于预算管理,我举个例子,比如说我们给总经理下的任务啊,那么总经理是有一定的这个财务的审批权,但是总经理在审批的过程当中,如果没有预算的依托,那你很难监控说这笔钱该不该花,如果我们有预算的话,预算内财务直接就批了超过预算的部分,那必须报更高级的领导机构,比如说董事长或者董事会啊,那这实际上本身是一种内部控制。再加上如果预算我们同绩效考核相结合,比如说我们以预算的完成度,以预算的实施程度来作为我们绩效考核的其中的一个重要的标准,那么这样的话就能够把绩效业绩同预算紧密的挂钩,把预算也变成一种整个。
公司实现经营目标的有利的工具,这同样是控制预算本身是非常非常复杂的,但我觉得这个具体的东西啊,我今天不想来谈谈啊,以后我们有机会再专门来谈。今天我其实重点想谈的就是在预算控制当中三个关键的要点,请各位老板们一定要关注。第一,预算一定要有一个专门的机构,老板推动,财务牵头,自下而上,再自上而下。得到。基本上所有人的认可或者绝大多数人的认可,这个东西才能推下去。第二,预算不要求很准,而是在整个实施过程当中,我们要建立一个动态调整的机制。第三,预算一定要同绩效考核衔接,同财务审批衔接,才能够通过预算实现内部控制的目标,保障我们所有人朝着既定的目标,在既定的轨道内前进。这是我今天想跟大家来谈的内容。