人力三支柱是哪三支柱

人力资源部门的岗位如何设置更为合理？

通常，我们可以按照人力资源的规划、、培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等模块来设置专门的岗位。这是一种传统的设置方法，能够使每个岗位的责任清晰，模块对应岗位，工作内容明确。

我们也需要考虑从用人经济原则出发，由一个人负责一两个模块，或者将几个模块整合成一个岗位。在一些规模较小的公司，甚至可能设置一个综合岗位，负责所有模块的工作。这种设置方式更侧重于功能导向，类似于医院的科室划分。

完全功能导向的部门和岗位设置可能会与业务和客户脱节，导致人力资源部门的工作死板，甚至官僚化。我们需要思考如何在功能导向的基础上加入任务导向，更好地服务客户和业务部门。

为了解决这个问题，戴维尤里奇提出了人力资源的三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC(共享服务中心)。这一模型旨在支撑公司战略和业务，通过能力再造，让HR更好地为创造价值。实际上，大部分企业都是“混合型”，既不完全是功能导向的职能型，也不完全是任务导向的BP模式。

对于集团-事业部制的结构来说，总部的人力资源部门需要体现规模经济的价值，集中管理资源可以集中、服务可以统一、能力提升可以赋能的工作。事业部的HR则更多地被定义为BP（业务伙伴），承担双重报告的角色。一方面，这个岗位要向事业部负责人汇报，支撑业务发展所需要的人力资源；还要承担类似“”角色，承上启下，向上一级的人力资源部门报告。这种双重报告体系有助于防止企业管理陷入一管就死、一放就乱的困境。

如果事业部的HR被定位为支援岗位，那么总部的HR则应该是支援岗位的支援和赋能岗位，即专家（COE）。如果专家没有发挥出其应有的作用和价值，那么这样的专家岗位设置就会出现人岗不匹配的问题。在设定人力资源部门和岗位时，应避免走向极端，应结合实际情况进行设计。不合理的设置可能导致管理混乱和资源浪费。应综合考虑各种因素来设计和调整人力资源部门的岗位设置，以更好地服务业务和满足客户需求。